记者鲁蜜报道 针对重庆铜梁龙在球票定价和销售上的创新模式，本报在中超不同俱乐部中进行了调查和采访。
青岛海牛管理层也在铜梁龙的主场现场观摩了比赛。针对“演唱会+球赛”模式，海牛管理层表达了对这一探索的认可。认为“足球+文体旅”不是噱头，而是中国职业足球可持续发展的路径之一。
作为同处市场一线的中小俱乐部管理者，海牛管理层看到了铜梁龙的全新尝试，也赞成这种打破常规的运营思路。“职业足球俱乐部说到底也是一家公司，既要追求竞技成绩，也要满足营收要求。投资人可以短期承受亏损，但长期必须实现健康运营，甚至先做到收支平衡，这是行业常识。”
铜梁龙的举措，即便一度引发舆情讨论，但俱乐部顶住压力、坚持落地，最终收获效果。俱乐部若能在赛前、赛中、赛后持续拓展经营运营，就能为球队引援、青训建设、日常运营提供长久保障，摆脱过度依赖外部投入的被动局面。市场培育和消费理念转变需要过程，但必须有人先行先试、敢吃螃蟹。这种“不破不立”的勇气，正是中国足球市场需要的突破。
同为民营投资人主导的俱乐部，海牛方面认为，民营俱乐部更灵活、抗压性更强，也更敢于尝试跨界创新，因为目标更聚焦长期生存与市场回报。“从铜梁龙主场超高上座率可以看出，绝大多数市民与球迷接受这种新模式。”
海牛方便认为，票价的问题，只要调整合适理由充分，球迷自然会认可。“比如，我们的球票从58元调整到78元，即便在专业球场中依然属于亲民价位。疫情之后，大家更理性看待消费，稳定的成绩、场上拼尽全力的态度，远比单纯低价更能获得球迷认可。”
作为外资俱乐部如何看待这种新模式呢？记者也跟深圳新鹏城俱乐部有关负责人进行了探讨。“目前各俱乐部情况差异显著，重庆铜梁龙超4万人的高上座率，说明单靠足球赛事就有好的市场反馈，但深圳新鹏城现阶段的核心诉求是吸引更多球迷入场，打造比赛日体验、增加90分钟外内容，都是为了刺激上座率提升。”
深圳俱乐部今年在商务层面明确了三大核心方向：其一为传统赞助合作，通过品牌曝光、权益激活等常规方式获取赞助费用，这也是目前职业足球俱乐部最普遍的营收方式；其二是周边产品开发，今年会推出更多相关产品，不过这类布局更多是为了优化球迷服务与体验，现阶段想要从周边产品实现大额收入，对深圳新鹏城而言并不现实；其三是高端客户款待服务，俱乐部今年推出了多款高净值票务产品，将餐饮服务、一线队互动机会、球场参观等稀缺体验融合其中，为高端客户打造“金钱难买”的专属感受，这一模式也与欧洲职业足球俱乐部的运营思路高度契合。
谈及业内热议的“足球 +”跨界融合模式，相关负责人表示，该模式现阶段并不适配深圳新鹏城。目前俱乐部在主场打造的各类表演、体验活动，均由俱乐部自主投入成本，核心并非通过此类活动直接盈利，而是以此为引流手段，吸引更多观众进场买票、关注球队，最终实现上座率的稳步提升。
说到票价，俱乐部有关负责人也表示定价无完美方案，消费者对价格敏感，需做好平衡，若对产品有长期自信，可果断涨价。结合深圳城市的经济水平，俱乐部去年80元最低票价反响良好，为突破营收瓶颈，今年对核心观赛位置有提价，最低票价则微调至88元，兼顾球迷接受度与营收增长。
河南俱乐部是股改后的国企俱乐部，管理层对铜梁龙这一模式的成功落地持赞赏态度，俱乐部自身也一直积极探索足球与文旅体的融合发展，但俱乐部背景不同，在实践创新中仍面临资金、审批、市场接受度等多重现实考量。
在他们看来，文体融合从想法落地到转化为实际经济效益，必然需要一个长期的市场培育过程，而国企俱乐部在探索中，难免会有顾虑，既想创新，又要避免不可控情况出现。有时，资金问题也是掣肘。
同时，推行此类模式还面临两大实际问题。一是大型活动审批的政策，赛场前增设演出，是否需要增加报批报备内容流程，也可能会出现演出公司借举办足球赛幌子办演唱会、简化审批的情况；二是演出成本的分摊与票价问题，演出产生的成本若转嫁到票价上，易引发球迷不满，引发成本由谁承担的核心争议。
商务运营层面，河南队目前仍以冠名商、高级合作伙伴等传统赞助为主，同时大力推广企业会员体系，打造从高级别梯度到万家小店的合作矩阵，先聚拢商家打造商业氛围，通过“排队效应”实现会员体系的逐步升级。今年，俱乐部在中超推广球迷个人会员制，目前已有四五千名球迷付费加入，会员的身份荣誉感与权益变现成为新的商务增长点。
票价制定方面，河南队因体育场硬件设施、观赛体验和专业球场有差距，俱乐部票价调整更为谨慎。采取每两年上浮20%至30%的温和策略，今年的票价微调也是经过前期大量沟通后才落地，同时通过升级体育展示、优化球迷服务，弥补硬件短板，尽可能平衡球迷接受度与营收需求。
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